Conclusies

Centrale onderzoeksvraag

Welke factoren in de dialoog tussen medewerker en diens direct leidinggevende zijn van invloed op hun intrinsieke motivatie?

Een belangrijke factor om lastige vraagstukken te bespreken, is het bewustworden van welke gespreksvorm gebruikt wordt en welke gespreksvorm nodig is. De gespreksvormen zijn conversatie, discussie, dialoog en flow. Dit zijn vier velden van gesprek en het kunnen schakelen tussen deze vormen is cruciaal. Een diepgaande dialoog om tot flow te komen, wordt niet gestart met direct een filosofische vraag over de betekenis van je werk. Je start met een kopje koffie en een praatje over het weer, pas als blijkt dat er meer nodig is om het vraagstuk te bespreken schakel je naar een ander veld.

Van de direct leidinggevende mag verwacht worden dat deze in staat is te herkennen welke beïnvloeding van het gesprek nodig is om naar een ander veld te gaan. Dit herkennen kan alleen als beiden weten waar de medewerker heen wil met het vraagstuk. Het is daarom aan de direct leidinggevende om het belang van voorbereiding te benadrukken als het gesprek over complexe zaken gaat. Is het alleen bijpraten? Dan is een conversatie voldoende. Gaat het om een afweging? Dan is een discussie over voor- en nadelen afdoende. Zijn er inzichten nodig? Dan is een dialoog noodzakelijk. Gaat het om fundamentele overtuigingen? Dan is een verdiepende dialoog nodig om tot flow te komen. Naarmate het gesprek om meer fundamentelere zaken gaat, is het kunnen benoemen van wat je wil bereiken cruciaal. Dit vereist voorbereiding van beiden en het is aan de direct leidinggevende om de medewerker daarop te wijzen.

Vanuit de literatuur kan gesteld worden dat goed voorbereiden betekent: het creëren van vrije ruimte door het loslaten van overtuigingen, vaste waarheden en gekoesterde zekerheden. Loslaten is nodig om tot vrij denken te komen. Door onderzoeksvragen te stellen en oordelen uit te stellen blijf je in die vrije ruimte en kun je de intrinsieke motivatie vanuit verschillende perspectieven onderzoeken. Zolang oplossingen, beleid en kaders achterwege blijven, kunnen er nieuwe inzichten ontstaan die voortkomen uit wat men ten diepste wil.

 

Deelvragen

Wat betekent in de context van de onderzoeksvraag:

  1. het begrip dialoog;
  2. Een dialoog past in de vier velden van gesprek. Wanneer een discussie niet het gewenste resultaat heeft, is er meer nodig. Als de gesprekspartners de noodzaak zien om vanuit overeenkomsten te gaan denken is het tijd voor het onderzoeken van elkaars opvattingen en ideeën. De deelnemers hebben een eigen mening, alleen wordt daar even geen uiting aan gegeven. Het eigen oordeel wordt geparkeerd door het stellen van onderzoeksvragen. Pas dan ontstaat de ruimte om echt te gaan luisteren naar wat de ander bedoelt. Worden hierbij echt de persoonlijke ambities aangesproken en tot uiting gebracht, dan ontstaan nieuwe inzichten.

  3. de relatie medewerker en diens direct leidinggevende;
  4. Komen tot een dialoog vereist moed en leiderschap van beide gesprekspartners. Je moet de bereidheid hebben om de beleefdheid van een conversatie los te laten, om stelling te nemen en frictie op te roepen. Pas als beide gesprekspartners inzien dat een mooi-weer-gesprek of een discussie niet effectief is, ontstaat de bereidheid voor een onderzoek ofwel een dialoog. Dat vraagt opnieuw moed omdat de eigen overtuigingen tijdelijk geparkeerd moeten worden. Loslaten van overtuigingen betekent ook loslaten van de hiërarchie. De medewerker moet zijn vraagstuk niet over de schutting gooien en wachten tot zijn baas met een oplossing komt, en de direct leidinggevende moet geen oplossingen opleggen.

  5. het beïnvloeden van de ander;
  6. Afhankelijk van het gespreksveld is een vorm van beïnvloeding nodig om tot inzichten te komen. Je kunt kiezen voor aansporen, overtuigen, onderzoeken of inspireren. Je moet daarbij rekening houden hoe jijzelf in het gesprek zit en hoe de ander het gesprek ervaart. De leervoorkeuren geven hiermee een handvat voor welke gemeenschappelijke zienswijze is en wat juist verschillend is. Verder is je instelling over de groeimogelijkheden van doorslaggevend belang voor het benutten van de vrije ruimte. Wanneer je open staat voor ontwikkeling, zul je de dialoog met meer vrije ruimte beïnvloeden en onstaan er meer nieuwe inzichten.

  7. het begrip intrinsieke motivatie?
  8. Wanneer je alles hebt losgelaten heb je alleen jezelf nog. Op zo'n moment staat de wereld even stil en kun je datgene wat je het liefste wil volledig inzetten. Je denkt alleen in mogelijkheden en wat je ideaal is. Het valt niet mee om overtuigingen los te laten en dan te bedenken wat je ten diepste wil bereiken. Je moet je eerst bewustworden welke overtuigingen relevant zijn en dat vereist de juiste vragen. Dit geeft de noodzaak aan van een zorgvuldige voorbereiding.

 

Hypothese

Mijn hypothese bestond uit drie veronderstellingen. Ten eerste zou de kwaliteit van de inzichten afhankelijk zijn van de persoonlijke voorbereiding, het gezamenlijke gesprek en het persoonlijke verslag. Zowel de medewerker als de direct leidinggevende zouden deze stappen moeten maken.

Door vooraf na te denken over je mindset, krijg je een beeld van je eigen overtuigingen. Per onderwerp, persoon of situatie kun je overtuigingen hebben die je op slot zetten (fixed mindset) of juist aanzetten tot groei en ontwikkeling (growth mindset). Door je bewust te zijn van je fixed overtuigingen, kun je onderzoeken hoe dat komt en wat je anders zou kunnen doen.

Bewustworden van hoe het brein tot leren komt, is ook van belang om tot inzichten te komen over de intrinsieke motivatie. Er wordt ons leven lang informatie opgeslagen in onze cortex. Bij elke nieuwe ervaring worden herinneringen gemixed met de prikkels die binnen komen. Zelfs als de waarneming van de prikkels hetzelfde is, zal de beleving verschillend zijn. Dit besef is cruciaal om je overtuigingen over wat jij ziet en weet, te kunnen onderzoeken. De werking van je brein begrijpen, helpt je overtuigingen los te laten. Per leervoorkeur zijn er accenten te onderscheiden. Het is goed om die accenten te koppelen aan welke overtuigingen verwerkt zitten in je vissenkom.

 

Het tweede deel van de hypothese was dat de voorbereiding gedaan zou moeten worden door een reflectie op het eigen handelen. Het gewenste resultaat zou zijn dat je bewust zou worden van je vissenkom, van de manier waarop je naar vraagstukken kijkt, hoe je leert en wat je ambities zijn. Als je de vissenkom van jezelf en van de ander kent, zou je een ingang hebben om elkaars intrinsieke motivatie te onderzoeken.

De conclusie voor dit deel is dat het bewustworden van je eigen leervoorkeur verschillende ingangen kan geven om overtuigingen te onderzoeken. Door gerichte vragen te stellen ontstaat de ruimte om spanningsvelden te onderzoeken. Afhankelijk van de hoogte van de scores per leervoorkeur is er sprake van spanning met andere leervoorkeuren. Hoe groter de verschillen met de gesprekspartner, hoe groter de kans op frustraties, misverstanden en slecht luisteren. Met een onderzoekende houding en langzaam luisteren, kun je anders gaan kijken naar een vraagstuk. Hiermee spring je uit je eigen vissenkom en kom je tot nieuwe inzichten.

vissenkom

Tot slot had ik gesteld dat inzichten persoonlijk zijn en dat de betekenis wel gedeeld mag worden, maar niet geprojecteerd mag worden als de universele waarheid voor iedereen.

Loslaten kan pas als je weet wat je vast hebt. Zowel de medewerker als de direct leidinggevende hebben de verantwoordelijkheid voor zichzelf te weten wat hun overtuigingen zijn, of om deze te onderzoeken. Dit is een persoonlijk proces waarbij betekenisverlening niet door een ander gedaan kan worden. Zodra dit toch gedaan wordt, is er geen sprake meer van intrinsieke motivatie en gaan externe belangen een rol spelen. Ervaringen, inzichten en betekenissen kunnen wel uitgewisseld worden en hebben zelf een inspirerende werking op anderen. Voorwaarde is wel dat het persoonlijk blijft.

 

Praktijkonderzoek

Op basis van de hypothese heb ik een vragenlijst samengesteld als een instrument ter voorbereiding op een dialoog. Vier koppels hebben deelgenomen aan dit onderzoek en dat is te weinig om conlusies te trekken. De bevinden waren wel dat de vragenlijst dwingt tot een uitgebreide voorbereiding en dat dit bijdraagt tot verscherping van het vraagstuk. Hoewel de vragenlijst als te lang werd ervaren hebben de deelnemers wel ingezien wat het nut voor hen persoonlijk is. Of dit ook een bijdrage heeft geleverd aan de dialoog heb ik niet onderzocht.

Het tweede deel van het praktijkonderzoek was het opvragen van DO's en DON'Ts bij medewerkers en leidinggevenden om verbanden te kunnen zien met de leervoorkeuren. De resultaten zijn opgenomen in een database (zie Logboek) en kunnen per leervoorkeur worden opgeroepen. Interessant hierbij is of de resultaten van het literatuuronderzoek overeenkomen met wat de mensen vanuit de praktijk belangrijk vinden voor een dialoog. Ook hierbij stel ik dat het aantal deelnemers (30) te laag is om conclusies te trekken. Wat wel is opgevallen, is dat 26 deelnemers vinden dat er in principe geen verschil zou moeten zijn tussen de factoren die voor een leidinggevende van belang zijn en voor een medewerker. Dit geeft aanleiding om te zeggen dat deze groep een open houding heeft en dat het verschil in functie geen uitgangspunt is voor een goede dialoog. Dat wat per leervoorkeur opvallend was, heb ik opgenomen bij de uitleg over de onderzoeksresultaten (zie Uitleg > Leervoorkeuren).